Horner: Prohibí mencionar a Mercedes al crear el motor de Red Bull

Christian Horner, ex jefe de equipo de Red Bull Racing, ha detallado la estrategia de contratación y la disciplina interna utilizada para construir la división de unidades de potencia (RBPT) de la escudería. En una entrevista exclusiva con Autosport, el británico explicó que llegó a un acuerdo con Honda para incorporar a su personal operativo en el Reino Unido, pero que el proyecto requirió un desarrollo desde cero, comparándolo con una startup tecnológica.

La transición de Honda a un proyecto desde cero

Red Bull mantuvo una asociación fructífera con Honda que culminó con el campeonato de Max Verstappen en 2021, rompiendo el dominio de Mercedes en la era V6 turbohíbrida iniciada en 2014. Sin embargo, Honda anunció su retiro como OEM al final de esa temporada, una decisión que posteriormente revirtió para asociarse con Aston Martin en 2026.

Esta salida dejó a Red Bull sin proveedor para la temporada 2022. La cúpula directiva decidió crear un departamento interno de unidades de potencia para convertirse en su propio fabricante de motores Aunque se firmó un acuerdo con Honda para que continuara la asociación bajo el nombre RBPT hasta 2025, Red Bull se enfocó en desarrollar la unidad de potencia para la normativa de 2026 en alianza con Ford

Horner describió el proceso inicial como la necesidad de empezar desde cero. “Llegamos a un acuerdo con Honda, porque se estaban retirando, para que todo su personal en el Reino Unido, que eran todos empleados operativos y algunas personas relacionadas con las baterías, se incorporara al negocio”, explicó el ex jefe de equipo. “Pero necesitábamos empezar desde cero. Era una startup”.

A pesar de la migración de personal, quedaron vacantes significativas que debían cubrirse con talento nuevo. La estructura organizativa requería no solo ingenieros de combustión interna, sino también expertos en electrónica y recuperación de energía para cumplir con los nuevos reglamentos técnicos.

El reclutamiento agresivo de ingenieros de Mercedes

Para cubrir las vacantes, Horner se dirigió directamente a la competencia. “Estaba entrevistando a mucha gente de Mercedes, intentando convencerlos de que se sumaran a este nuevo proyecto loco, pero usando lo que habíamos hecho en el chasis como premisa para decir: 'mirad, lo hemos hecho en un chasis, podemos hacerlo en un motor con las personas adecuadas'”, relató.

Horner señaló que, además de Mercedes HPP, solo existían Cosworth e Ilmor, y no había nuevas empresas de motores en el país en los últimos 25 años. La organización de Mercedes HPP era descrita por Horner como "un tanto estancada, en la que la gente casi esperaba a que otros dejaran su puesto para poder progresar".

Ben Hodgkinson, director técnico de RBPT, fue una contratación clave en los primeros días, procedente de su puesto como ingeniero sénior en Mercedes HPP. Pip Clode, jefe de diseño mecánico de RBPT para recuperación de energía, llegó para liderar el desarrollo del turbocompresor, y Phil Prew, director de ingeniería de RBPT, se unió como ingeniero jefe de Mercedes HPP.

“Hubo muchísima gente con talento que conseguimos atraer fuera de HPP”, afirmó Horner. “Y luego, por supuesto, dando la oportunidad a personas dentro del negocio que quizá querían dar ese paso hacia otras partes de la organización, así que brindó una oportunidad para que el talento probara algo diferente”.

La construcción de la nueva fábrica tomó 55 semanas

La ubicación de la nueva planta fue un punto de disputa interna. Inicialmente se consideró asociarse con AVL para construir el motor en Austria, posiblemente en el Red Bull Ring. Sin embargo, Horner convenció a los accionistas de que el proyecto debía ubicarse en el Reino Unido para aprovechar el talento local y la infraestructura existente.

La instalación se montó en un edificio dentro del campus de Red Bull en Milton Keynes, que anteriormente albergaba una fábrica de plástico de burbujas. Horner describió la transformación como una “actualización menor” según los planificadores, aunque en la práctica implicó demoler todo salvo una viga de acero y construir una nueva fábrica de motores desde cero.

El plazo para completar la construcción y comenzar la operación fue de 55 semanas. Este ritmo acelerado coincidió con la necesidad de integrar nuevos sistemas, como la expansión de la división de electrónica, que debió crecer de la noche a la mañana para acomodar tanto el chasis como el motor, áreas que previamente no interactuaban en la producción de mazos de cables para propulsores.

La prohibición de mencionar a Mercedes en reuniones

La incorporación de personal de la competencia trajo consigo un cambio cultural que Horner consideró necesario corregir. Al recibir a ingenieros de Mercedes, surgió una tendencia a comparar los nuevos procesos con los de la antigua organización. “Se hablaba demasiado de 'bueno, en Mercedes hacíamos esto y en Mercedes hacíamos aquello'”, explicó.

Para erradicar esta mentalidad y fomentar la innovación propia, Horner implementó una regla estricta en las reuniones de trabajo. “Al final se prohibió en las reuniones: no vamos a mencionar a Mercedes; pasó a ser 'Equipo B'”, reveló el ex CEO. Esta medida buscaba evitar que la experiencia previa de los empleados limitara la creatividad del nuevo equipo.

La creación de RBPT no solo buscaba independencia técnica, sino también una ruptura psicológica con el proveedor al que habían derrotado.